A importância do mapeamento de competências Nossa Senhora do Socorro, Sergipe

O mapeamento de competências deve contemplar as competências requeridas na pretensão do atingimento da vantagem competitiva, pois os mapas disponíveis são genéricos e devem servir de orientador, porém o produto final deve conter aquelas competências essenciais para as estratégias propostas, as que trarão a diferença para organização.

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Atalaia - Assessoria, Consultoria e Servicos de Cobranca Ltda
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Consese - Consultoria Economica de Sergipe Ltda
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A importância do mapeamento de competências

O mapeamento reveste-se de grande relevância para uma empresa ou área organizacional que pretenda inventariar e monitorar seu portfolio de competências. O objetivo precípuo é manter ou melhorar os níveis de competitividade atingidos na manutenção da sustentabilidade ou almejar a vantagem competitiva frente à concorrência pelo desenvolvimento de competências de essenciais.

Por competências organizacionais* entende-se todo o corpo do conhecimento, medologias, processos, etc. da empresa (capital intelectual) e por competências individuais (capital humano) - o conjunto de saberes dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes) que é o capital diferencial da organização.

Nesta era do conhecimento os ativos intangíveis chegam à cotação cinco vezes maior que os ativos físicos, principalmente em empresas de serviços. Os ativos intangíveis, também conhecidos como capital intelectual*, são constituídos segundo Edvinsson e Malone (1998), pelo capital humano, capital de clientes e capital estrutural (organizacional, processos e inovações).

Os ativos físicos sofrem monitoramento constante em grande parte das empresas tanto nas perspectivas contábil como física visando valorar sua depreciação e estado de conservação para não sofrer solução de con

tinuidade, e quanto ao capital humano? O fato de não se depreciar, gastar ou quebrar leva as organizações a negligenciá-lo quanto ao inventario e monitoramento? Mas, porquê fazê-lo? Quando?

As áreas organizacionais geralmente demandam competências similares quanto ao componente atitudinal (ser), embora que em função da natureza de processo peculiar às diversas funções que as áreas realizam, os componentes de conhecimento (saber) e/ou habilidades (fazer) exigem competências especificas..

Daí, deduz-se que o mapa deve contemplar as competências requeridas na pretensão do atingimento da vantagem competitiva, pois os mapas disponíveis são genéricos e devem servir de orientador, porém o produto final deve conter aquelas competências essenciais para as estratégias propostas, as que trarão a diferença para organização.

O rol de competências necessárias ao sucesso do plano estratégico confrontado com o inventário e avaliação das competências disponíveis na empresa ou área tem como resultado o plano de desenvolvimento de competências, que será incorporado ao planejamento global da organização com objetivos, metas e atribuições.

Os Fatores críticos de sucesso* são excelentes facilitadores na construção do mapa, pois segundo Rockart (1978) - criador do conceito - "FCS são algumas áreas de atividade chave, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para os gerentes atingirem seus objetivos", assertiva corroborada por Bullen (1981) onde os "FCS são entendidos como um número limitado de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações".

A prevalência destas áreas organizacionais sobre outras, sugere o estudo com maior critério no mapeamento e conclusões sobre competências desejáveis versus instaladas. Também um exame acurado da Cadeia de valor (Porter, 1989) e seus elos merece atenção para determinar as competências a serem desenvolvidas e implementadas.

Eventualmente o desenvolvimento de competências* pode não estar atrelado ao planejamento estratégico, sendo direcionado ao aumento de lucros (eficiência operacional), ao incremento de receitas (eficácia da forca de vendas), ao aumento de valor agregado* (atendimento, distribuição, serviços), etc., com conotação tática (departamental), neste caso a metodologia BSC se apresenta como ferramenta ideal.



IMMVII

s-graduação em  Administração Estratégica no IESC- Instituto de Ensino Superior Camões (Ctba-PR)

Sobre o Autor
Graduado em Ciência da Computação e Engenharia de Producao na Universidade Mackenzie (SP) e pó

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