Como melhor administrar uma Empresa Familiar Barbacena, Minas Gerais

Empresa familiar,segundo estudiosos,só se torna "verdadeiramente" familiares quando consegue passar o controle para a segunda geração.Em grandes empresas há inúmeros casos de sucesso, nos quais os herdeiros conseguiram perpetuar o trabalho de seu fundador.

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Como melhor administrar uma Empresa Familiar

A administração de uma empresa familiar pode parecer, mas não é uma tarefa simples. Isto porque envolve uma questão fundamental que pode ser a razão do sucesso ou fracasso: saber como administrar os relacionamentos. E quando se trata da transição, ou seja, a sucessão da liderança por outro membro da família, o processo se torna ainda mais delicado.

Segundo estudiosos, uma empresa só se torna "verdadeiramente" familiar quando consegue passar o controle para a segunda geração. Em grandes empresas há inúmeros casos de sucesso, nos quais os herdeiros conseguiram perpetuar o trabalho de seu fundador. Mas este não é um processo apenas das grandes, pequenas e médias empresas também precisam enfrentar a sucessão, que pode ser a chave para seu crescimento ou extinção.

Conceitualmente, as empresas familiares podem ser divididas em três tipos básicos:

Tradicional: na qual a família fundou e administra exercendo o domínio completo sobre os negócios;

A Mista: aonde o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle e a de influência familiar, em que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família mantém a influência estratégica.

As pequenas e médias empresas familiares: geralmente se encontram no primeiro tipo. Nestas empresas o processo tende a ser mais complicado porque as questões familiares ficam mais evidentes. Geralmente os fundadores ainda não têm a consciência da importância da sucessão, que é feita informalmente. Eles esquecem que seu sonho não é, necessariamente, o sonho dos herdeiros.

Por isso, os fundadores têm um papel fundamental: eles devem conduzir a transição. Mas não é uma tarefa fácil, isto porque os empreendedores nem sempre são bons administradores com ampla visão empresarial e têm dificuldade em passar a liderança para os herdeiros. O desafio é transformar a família numa família empresária, até porque o fundador pode ser um ótimo empreendedor, mas um fracasso como pai, que não soube preparar os filhos para assumir a empresa.

A iniciativa deverá ser do fundador, mas ela precisa ser discutida e decidida em conjunto com os herdeiros, para que a decisão não seja questionada quando o fundador não estiver mais presente.

A vantagem da profissionalização

Durante a sucessão, é comum se instalar um clima de desconfiança junto aos funcionários, que tende a trazer prejuízos até para a produtividade. Isto acontece porque de uma maneira geral, na primeira geração, a lealdade dos funcionários não é a empresa, mas a figura do fundador. E esta lealdade não é transferível.

A solução mais uma vez está no diálogo e transparência. O sucessor e o sucedido precisam trabalhar esta questão com comunicação clara para que os colaboradores entendam a importância deste processo. Mas neste ponto, alertamos que os herdeiros tendem a cometer um erro gravíssimo: achar que a equipe do pai não serve mais. Não é uma questão de destruir, mas de entender e dar continuidade. Os herdeiros precisam construir novas lealdades com os que já estão e com os que estão por vir.

Lidar com as pessoas, sejam os colaboradores, sejam os herdeiros, é a maior dificuldade de todo o processo, mas também a única saída para que se atinja o sucesso. Acreditamos que o ponto fundamental é a disposição da família em trabalhar questões prioritárias, mas que são delicadas e íntimas. Não adianta colocar adiar os problemas de relacionamento, porque elas vão aparecer novamente.

Em alguns casos, a melhor solução é a venda da empresa e a divisão dos ativos. Mas isto não significa que a empresa familiar não seja viável. Afinal grande parte da economia brasileira se movimenta com a ajuda das empresas familiares, sobretudo, os pequenos negócios.

Erros Comuns:

1. Iniciar o processo de sucessão após a morte do fundador;

2. O fundador escolher/impor o sucessor;

3. Querer acomodar todos os herdeiros na empresa;

4. Adotar o mesmo modelo de administração do fundador;

5. Romper totalmente com o passado;

6. Não separar questões familiares e profissionais;

7. Achar que contratar profissionais externos e afastar a família da gestão resolve.

O correto é:

1. O processo deve começar com a presença do fundador;

2. O sucessor deve ser escolhido em comum acordo entre o fundador e os herdeiros;

3. Nem sempre a empresa conseguirá acolher todos os herdeiros. A empresa não pode ser um "cabide de empregos" para os herdeiros que não têm outra opção;

4. O modelo de gestão do empreendedor não serve necessariamente para a continuidade;

5. A figura do fundador deve ser cultivada;

6. Os herdeiros precisam saber separar os papéis de: irmãos, gestores e diretores. O almoço de família não é o momento ideal para se discutir questões da empresa;

7. Nenhuma solução profissional será possível sem resolver as questões societárias, por mais brilhante que seja o executivo contratado, ele nada poderá fazer.

O importante é que qualquer que seja a opção que os integrantes da empresa familiar escolham, sucessão familiar ou profissional que seja uma resolução tranqüila sobre o caminho escolhido. Sucessão, perpetuação, pode se tornar simples se houver tato para lidar com o individuo e se respeitarmos o tempo de cada um dos sócios e herdeiros olhando o individuo sem preconceitos e rótulos.

Enquanto não olharmos o indivíduo como a peça fundamental desta mudança às sucessões continuará tendo problema e muitas das vezes as organizações desaparecendo por falta de comunicação entre sócios herdeiros.

Sobre o Autor
•PhD em Administração de Empresas pela Flórida Christian University (EUA)
•PhD em Psicologia Clínica pela Flórida Christian University (EUA)
•Psicanalista e Diretora de Assessoria Geral da Sociedade de Psicanálise Transcendental.
•Mestre em Administração de Empresas pela USP.
•Especialista em Estratégias de Marketing em Turismo e Hotelaria pela USP, MBA em Gestão de Pessoas e Especialista em Informática Gerencial.
•Psicanalista voluntária na Casa de Apoio à Criança Carente com Câncer e na Universidade da Terceira Idade.
•Professora da FGV do Rio de Janeiro e de mais 03 universidades.
•Empresária no ramo moveleiro
•Responsável e Membro do Conselho Editorial da Revista Empresa Familiar.
•Coordenadora do grupo de Excelência de Empresa Familiar do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA.
•Diretora da DS Consultoria S/S Ltda, especializada em Empresas Familiares.
•Conciliadora, Mediadora e Árbitra Empresarial.
•Membro do Conselho Editorial e responsável pela Revista Empresa Familiar.
•Autora do livro O Perfil do Empreendedor e co-autora do livro Empresa Familiar: Conflitos e Soluções, juntamente com Domingos Ricca, Roberto Gonzalez e José Bernardo Enéas Oliveira.
•Vários artigos publicados na área de Administração, Tecnologia da Informação e Psicanálise em revistas especializadas.

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