Gestão de Risco: O que Precisamos Saber? Barbacena, Minas Gerais

A Gestão de Risco tem como fundamento o planejamento.É cuidar para que a teoria seja aplicada coerentemente. É entender e avaliar as possibilidades e oportunidades do negócio. E quando começar a planejar?

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Gestão de Risco: O que Precisamos Saber?

O que significa efetivamente um planejamento em Gestão de Risco? Onde começa e quais as principais técnicas e ferramentas disponíveis para esta finalidade? Qual o conhecimento necessário nesta etapa? Qual o investimento exigido em recursos tecnológicos e humanos? Afinal, é mesmo preciso levar tão a sério a tecnicidade nesta área? Basta a experiência anterior no ramo?

Embora a experiência passada seja fundamental para a arte de gerenciar riscos, mas na realidade ela não basta. A experiência anterior é, na realidade, a base de tudo. Quando registrada em dados, demonstrada conscientemente através de estatísticas e avaliações coerentes e, ainda, aplicada com bom senso e ferramental adequado, essa experiência se transforma em conhecimento que proporciona o controle sobre previsões e riscos.

Planejar é, portanto, a chave de qualquer negócio, inclusive na área de riscos. Mas o que significa planejar? Significa sonhar? Pensar? Se preparar antes de oferecer o mesmo produto para outro mercado? Fazer uma mala-direta simplesmente porque deu certo no passado? Adquirir um novo sistema e modelos estatísticos? Contratar profissionais do ramo? Investir em capacitação? Estabelecer uma boa parceria? Cobrar inadimplentes?

Sim, planejar é tudo isso e mais um pouco. É cuidar para que a teoria seja aplicada coerentemente. É entender e avaliar as possibilidades e oportunidades do negócio. E quando começa o planejamento? Se o que está sendo oferecido é um produto de risco - ou cuja venda envolve risco. O estudo começa na própria definição do produto e do mercado para o qual será oferecido. A definição do produto em uma empresa que vende e lucra com riscos está diretamente relacionada aos resultados projetados.

As características do produto, aliadas ao perfil do mercado ao qual se destina, determinam uma parte desse risco. O mesmo vale para os processos de venda; captura, crítica e validação das informações; entrega; cobrança e tempo de resposta da decisão, entre outros fatores. Enfim, são inúmeras as facetas que precisam de definição, avaliação e planificação.

Por exemplo: qual o tipo de produto disponibilizado? É um risco de sinistro (seguros)? É um crédito parcelado ou rotativo? É dirigido para empresas ou pessoas físicas? Com ou sem garantia? Direto ou indireto? Que tipo de controle será possível nas ações de vendas e captura de informações e que tipo de bem será financiado? Qual a durabilidade e qual o valor? Com ou sem entrada? Qual o tipo de relacionamento esperado com

o cliente?

É possível também inferir uma série de questões quanto ao mercado. Qual o público-alvo do produto? Qual o poder aquisitivo destes consumidores? Em que região eles se encontram? Qual a classe profissional? Clientes novos ou antigos? Qual o momento e a forma mais adequada para oferecer o bem para este público? Sobre os processos: interno ou externo? Terceirizações? Custos? Velocidade? Produtividade de cobrança? Tempo da decisão: crédito imediato? Em duas horas? 24 horas? Dez dias? Processo de decisão: automático, manual, objetivo ou julgamental? Com ou sem modelos estatísticos?

Ainda devem ser avaliados os aspectos financeiros do produto, tais como taxas e tarifas (sempre associadas ao risco esperado e vice-versa), processos contábeis, dinâmica de lucros, etc. Enfim, todas as características acima fazem parte do risco. Aliadas à inteligência de gestão dos processos e informações, compõem a dinâmica de resultados do produto.

É certo que algumas "macrodireções" já são bem conhecidas. Por exemplo, nas políticas é importante consultar os bureaus de informações negativas e positivas e construir modelos de decisão estatísticos (credit score e behavior score); na cobrança, utilizar escritórios externos a partir de certo número de dias de atraso; na prevenção à fraude, consultar dados negativos ou restritivos (do tipo "lista negra"). E outras "regras" são bem conhecidas. Mas, o importante entre tantas decisões é saber qual o real efeito de cada uma no risco do produto e, a partir daí, se necessário, reavaliar as políticas de decisão para adequar ao risco esperado. Para isso precisamos contar com as "informações gerenciais". Informações que direcionam nosso planejamento e nossas decisões de curto, médio e longo prazo. São os "olhos que tudo vêem", o modo como cada um desses aspectos do produto é avaliado.

O sistema de informações gerenciais (Management Information System - MIS) é geralmente deixado de lado num primeiro momento. Mas, se algo não andar bem, como identificar a origem do problema? Como fazer para entendê-lo e corrigi-lo? Dispensa-se o diretor/gerente responsável pela operação? Ou seus funcionários? Terceiriza-se o pessoal? Compra-se um novo sistema? Ou solicita-se o desenvolvimento de um novo modelo de score? Talvez algum guru da área possa dar a resposta baseado em sua experiência de sucessos e insucessos do passado? Quem tem experiência idêntica (o mesmo histórico de produto, mercado, perfil de clientes, rol de processos, nível de qualidade das informações, recursos humanos, procedimentos contábeis, indicadores e modo de pensar e agir nas decisões profissionais)?

Por que nós não temos a possibilidade de tomar a decisão adequada? "Ainda não dá?" Então por que não assumimos esta responsabilidade de desenvolver essa capacidade de decisão? Por que não desenvolvemos as informações necessárias para avaliar cada segmento de nossas carteiras? Por que não acompanhamos periodicamente o andamento das mesmas? Por que não entendemos suas vulnerabilidades, fragilidades e forças? Por que não testamos, pilotamos e avaliamos antes de expandir?

Por onde começar?

Pode ser dos dados registrados, das informações disponíveis (um MIS é baseado nelas), das informações obtidas em outras instituições ou dos processos e controles. O funcionamento da operação de crédito é claro e eficaz? Os sistemas de entrada de dados são flexíveis, parametrizáveis? Podemos "medir" o resultado de nossas ações? Estão adequados à capacidade e tempo de decisão? Sou capaz de aplicar diferentes políticas e modelos para diferentes nichos ou segmentos de minha carteira? Posso alterá-los rapidamente? Consigo guardar o resultado de cada decisão? Tenho modelos estatísticos implantados? Eles ainda funcionam?

Todas essas perguntas, ou melhor, as respostas a todas elas, formam o que chamamos de planejamento. Como disse antes, é o que define o sucesso ou insucesso de uma operação. É ele que fornece o suporte adequado para as tomadas de decisão, corrige rumos, indica quando frear ou pisar no acelerador.

Então, voltando às definições básicas de Gestão de Risco, vale a pena relembrar alguns conceitos imprescindíveis que devem ser avaliados no início de um projeto:

1. Risco e recompensa: similar ao conceito de custo e benefício. A cada recompensa (receita) esperada está associado um risco inerente. Não existe risco zero! Quando aplicado à gestão atuarial (cujo objetivo é a maximização do resultado), o conceito mais adequado é o de otimização do risco (e não redução ou minimização).

Nenhum sucesso vem por acaso. Conhecimento, investimento (de todos os tipos), disciplina (na aplicação) e motivação são partes integrantes do negócio de Risco. Por isso, planeje bem para poder desfrutar da recompensa depois!

2. Gestão atuarial: gestão por estatísticas de volume cujo objetivo é a maximização da lucratividade do grupo e não de cada elemento (ou operação). Trata-se do único modelo de gestão que viabiliza o custo operacional da tomada de decisão, especialmente para grandes volumes. Este tipo de modelo aumenta a assertividade da decisão devido ao alto número de informações repetitivas sobre perfis semelhantes de comportamento de pessoas e empresas.

3. Qualidade das informações: como a gestão atuarial é baseada na estatística de dados, a qualidade das informações direciona a qualidade da decisão tomada. Dados equivocados, desatualizados ou mal interpretados geram decisões erradas.

4. Processos: a qualidade dos dados (cadastrais, operacionais e comportamentais) está diretamente ligada à qualidade dos processos de captura, armazenagem, atualização e transformação de dados, sejam eles manuais ou automatizados. A capacidade operacional está diretamente ligada à qualidade e inteligência dos processos. Produtividade é também uma conseqüência dos processos operacionais, bem como a inadimplência.

5. MIS: somente através de informações gerenciais é possível obter uma clara leitura das estatísticas comportamentais das operações. Um painel de controle contendo todas as informações relevantes ao negócio é o que direciona as decisões. Em gestão atuarial, a subjetividade é aceitável somente na ausência de informações, na geração de testes e pilotos e em casos de exceções. As decisões são essencialmente objetivas e voltadas para a maximização do resultado da carteira de crédito/risco.

6. Testes e pilotos: validam hipóteses, direcionam implantações, otimizam processos, quebram paradigmas e adicionam informações. Um processo massificado, como o empregado pelas empresas de informações de crédito mais avançadas, permite a aplicação de ensaios de forma segura e eficaz por amostragem.

7. Qualidade dos recursos humanos/Treinamento: mudanças culturais, sociais e econômicas alteram comportamentos e desafiam conceitos enraizados, em alta velocidade e volatilidade. A qualidade da interferência humana, seja na interpretação, planejamento e operacionalização da concessão e cobrança do crédito, está diretamente relacionada ao nível de treinamento aplicado. A capacidade e proficiência operacional são críticas na operacionalização das estratégias.

Em gestão atuarial, a subjetividade é aceitável somente na ausência de informações, na geração de testes e pilotos e em casos de exceções. As decisões são essencialmente objetivas e voltadas para a maximização do resultado da carteira de crédito/risco.

Com esses conceitos presentes na mente e os direcionamentos que as perguntas acima formuladas trazem, bem como outras tantas derivadas delas, pode-se ter uma ampla e clara idéia do que significa planejamento em Gestão de Risco. E, com isso, partir para avaliar o que temos implantado e buscar as soluções cabíveis.

Ou, se estamos apenas começando, decidir partir de uma estrutura amparada em soluções inteligentes e concretas, pela qual a realidade poderá ser eventualmente medida, interpretada e corrigida.

Nenhum sucesso vem por acaso. Conhecimento, investimento (de todos os tipos), disciplina (na aplicação) e motivação são partes integrantes do negócio de risco.

Por isso, planeje bem para poder desfrutar da recompensa depois.

Sobre o Autor
•PhD em Administração de Empresas pela Flórida Christian University (EUA)
•PhD em Psicologia Clínica pela Flórida Christian University (EUA)
•Psicanalista e Diretora de Assessoria Geral da Sociedade de Psicanálise Transcendental.
•Mestre em Administração de Empresas pela USP.
•Especialista em Estratégias de Marketing em Turismo e Hotelaria pela USP, MBA em Gestão de Pessoas e Especialista em Informática Gerencial.
•Psicanalista voluntária na Casa de Apoio à Criança Carente com Câncer e na Universidade da Terceira Idade.
•Professora da FGV do Rio de Janeiro e de mais 03 universidades.
•Empresária no ramo moveleiro
•Responsável e Membro do Conselho Editorial da Revista Empresa Familiar.
•Coordenadora do grupo de Excelência de Empresa Familiar do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA.
•Diretora da DS Consultoria S/S Ltda, especializada em Empresas Familiares.
•Conciliadora, Mediadora e Árbitra Empresarial.
•Membro do Conselho Editorial e responsável pela Revista Empresa Familiar.
•Autora do livro O Perfil do Empreendedor e co-autora do livro Empresa Familiar: Conflitos e Soluções, juntamente com Domingos Ricca, Roberto Gonzalez e José Bernardo Enéas Oliveira.
•Vários artigos publicados na área de Administração, Tecnologia da Informação e Psicanálise em revistas especializadas.

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