O Papel do Fundador e dos Herdeiros na Empresa Familiar Barbacena, Minas Gerais

O fundador é figura central na empresa familiar e entender o seu universo é ponto fundamental para se lidar com os insucessos de sua empresa.As motivações e os estilos de personalidades dos fundadores desempenham uma especial importância na fundação das empresas.

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O Papel do Fundador e dos Herdeiros na Empresa Familiar

Os fundadores de empresas familiares são homens que constróem suas vidas a partir de sacrifícios, insucessos, sucessos e muito trabalho. Têm seu valor reconhecido através dos sentimentos que despertam, sejam de admiração ou de inveja, ou no exemplo daquilo que fazem através da contribuição que dão à sociedade. Representam a peça fundamental na fundação da empresa familiar e dedicam a história de suas vidas para a concretização de seu grande sonho. Por acreditarem na força de suas idéias, aplicam sua capacidade de trabalho, de visão de oportunidades e de dedicação aos negócios para vencerem dificuldades aparentemente insuperáveis, vencidas pelo amor que possui ao seu empreendimento.

Por essa razão, o fundador é figura central na empresa familiar e entender o seu universo é ponto fundamental para se lidar com os insucessos de sua empresa. O interesse em desenvolver um empreendimento familiar é conduzido por forças impulsionadoras, sejam por necessidades econômicas, o desafio da conquista, ou a insatisfação com o momento profissional. As motivações e os estilos de personalidades dos fundadores desempenham uma especial importância na fundação das empresas, onde há duas principais motivações:

a> A primeira motivação é o desejo de autogerenciar-se ao invés de sentir-se empregado;

b> A segunda é encontrar uma oportunidade de mercado.

Como centralizador, sua visão gera prioridades e atividades, e seu comportamento determina as decisões e os valores da empresa, requer ações concretas com a finalidade de contratar membros da família, prepará-los para cargos gerenciais, distribuir ações entre herdeiros, e preparar a transição do controle gerencial dentro da família. Desejando assim, com maior intensidade, que a empresa se torne familiar, devido à ampliação da família.

Essa idéia, geralmente, intensifica-se quando os filhos crescem, adequando às necessidades da empresa os interesses da qualificação e acomodação dos filhos. Os herdeiros e herdeiras de empresas familiares têm seu comportamento muito visado pelos próprios pais, pela família e pela sociedade. Sobre os mesmos, deposita-se grande expectativa, comparando-os com os próprios pais e esperando que, como filhos de empresários, saibam continuar o império construído pelos progenitores.

No contexto destas expectativas, diversas vezes, os pais constróem a empresa, mas equivocadamente, se esquecem de analisar um dos fatores determinantes da continuidade do negócio familiar; a preparação dos herdeiros para serem as novas lideranças. A competência e a dedicação dos sucessores são fundamentais. Mas antes que, um herdeiro seja feito sucessor, precisa ser feito um profissional e ter profundo amor pelo negócio, papel que compete indiscutivelmente aos pais

As famílias empresariais, diversas vezes, exigem que seus herdeiros trabalhem nos negócios da família, não permitindo que sigam suas verdadeiras vocações. Outros herdeiros deparam-se com pais autoritários, fazendo com que os mesmos desenvolvam personalidades frágeis, sendo incapazes de defender as próprias idéias. Em contra partida, existem os herdeiros que recorrem unicamente a esta alternativa de sobrevivência, objetivando oportunidade e remuneração. Nesse caso, a família deve avaliar se a oportunidade dada será correspondida, se o herdeiro está disposto a preparar-se para contribuir com competência em alguma função na empresa, ou apenas será nepotismo - uma contratação dispendiosa para os cofres da empresa.

Além desses aspectos, cabe salientar que é um enorme desafio trabalhar na empresa da família. Os conflitos entre pai-filho, as disputas de autoridade vividos em fases anteriores da vida, podem permanecer no ambiente de trabalho. Nem sempre é fácil para o filho herdeiro fazer parte da empresa. De um lado, podem querer fazer parte da empresa, sentem orgulho de ver o nome da família ligado a um empreendimento de sucesso. De outro, sabem que se optarem por uma vida fora do negócio familiar terão menos cobrança em relação ao seu desempenho, mas poderão mais tarde ser cobrados justamente por não assumirem um papel que lhes estava destinado.

Há quatro razões que influenciaram a ascensão das filhas mulheres nos negócios familiares:

a> A primeira razão é que a relação pai-filha é muito mais calma e estável que a de pai-filho, e que os pais aceitam mais facilmente os conselhos e críticas sobre negócios quando vindos de uma filha.

b> A segunda, é que as filhas são criadas para dar apoio às necessidades emocionais e são mais preocupadas em harmonizar a família, não tendo como propósito único a carreira. Contudo, sobre essa temática há muitas controvérsias.

c> A tendência atual é de que cada vez mais mulheres herdeiras ocupem seus postos no contexto das empresas familiares, assumindo espaços de comando que antes eram apenas reservados aos homens. A principal causa desta constatação, pode ser de que as filhas herdeiras estão mais dispostas a aprender do que os herdeiros, pois estão muito mais conscientizadas das necessidades de se prepararem e são mais humildes para aprender

d> Para Lodi (1998) os traços e os valores diferem o comportamento das herdeiras que se destacam: apresentam mais claramente os valores da família, trabalham duro, se comprometem com o sucesso do negócio, se dispõem ao sacrifício em prol do cliente, têm a confiança dos familiares, isso tudo vem a defender a ascensão da mulher e minimizar as diferenças de gênero quando envolve família e trabalho. A partir destas situações descritas, pode-se perceber que as mudanças são inevitáveis no comportamento das empresas familiares.

Para o fundador, depois de dar vazão ao seu potencial natural, compete fazer o que está a seu alcance para a concretização do processo sucessório. Para tanto, os herdeiros passam a desenvolver suas carreiras nas empresas, preparando-se assim, para a transmissão de poder.

A Carreira do Herdeiro

Não haverá transição satisfatória se os herdeiros não estiverem preparados para os papéis que lhes couberem. Para isso, é fundamental o investimento na sua formação, preparando-os para exercerem quaisquer dos papéis possíveis: acionistas, conselheiros ou gestores. Herdar o sobrenome da família, que por sua vez, dá nome à empresa familiar, não é quesito suficiente para garantir que o futuro sucessor venha a exercer com qualidade suas atribuições. Além de dar continuidade ao trabalho árduo do fundador, o herdeiro que desempenhar o papel de sucessor deverá assimilar novas técnicas para adaptar-se às mudanças de sua era. Não lhe sendo suficiente apenas o conhecimento, mas habilidades para desenvolver o carisma e preencher o papel de dirigente.

Para o desenvolvimento da carreira, Lodi (1978) e Garcia (2001) aconselham que o herdeiro deva começar de baixo, porém deve planejar sua ascendência circulando por diversas áreas da empresa para que possa compreender o negócio como um todo e para que, quando estiver ocupando a posição de comando, tenha um conhecimento mais amplo do negócio. As famílias empresáriais ou os próprios herdeiros podem buscar ajuda para o processo de desenvolvimento da carreira do herdeiro, como "conselheiros" ou "mentores", que além de ajudar a planejar a carreira profissional torna-se um efetivo parceiro, sendo até um confidente.

Considerando a significativa importância do papel do mentor, no processo de desenvolvimento de jovens talentos, suas principais características são

a> Não devem ser parentes ou chefes do sucessor;

b> Devem entender os valores da família e trabalhar dentro dos limites desses valores;

c> Devem conhecer bem o negócio, a família e o sucessor; devem ter visão estratégica e de plano de carreira; e

d> Devem considerar os interesses do sucessor; sendo de confiabilidade para o fundador, assim como, para o sucessor. Um dos equívocos mais comuns que têm sido cometido no preparo de herdeiros é fazê-los pensar que a única opção vocacional que possuem é a empresa herdada.

Os herdeiros devem ter consciência que consangüinidade não garante qualificação para o jogo de inteligência exigido para a liderança empresarial. Não existe direito adquirido, o sucesso precisa ser merecido diariamente.

Transformar alguém em um grande líder de uma empresa familiar exige uma formação complexa, onde os conceitos não podem ser apenas ensinados, mas vivenciados. O herdeiro deve compreender que nem sempre as melhores soluções são as tomadas de forma interdependente. É necessário que avalie conjuntamente os interesses pessoais, da família, dos acionistas, da empresa, dos colaboradores, dos clientes e dos fornecedores. É fundamental, que o herdeiro percorra seu caminho sempre com a intenção de atingir dois resultados. O primeiro, é dar continuidade do legado que recebe. O segundo, é alcançar a felicidade pessoal e a realização profissional.

A Sucessão

O mais relevante entre os pontos negativos de uma empresa familiar: a falta de planejamento para o processo sucessório. É necessário discutir a sucessão entre as pessoas que buscam o poder dentro de suas empresas, pois é um processo que precisa ser tratado com atenção para coordenar o futuro da empresa. A falta desse planejamento serve como justificativa para o fundador adiar e postergar o próprio processo de distanciar-se do poder, assim, alega muitas vezes, não ter chegado o momento adequado para "pensar" no processo sucessório.

A transição entre gerações envolve diversos ângulos - família, propriedade e empresa - não sendo apenas uma questão de gestão. E por se tratar de uma família empresarial, para viabilizar a continuidade desse empreendimento, a transição familiar e a transição societária são tão ou mais importantes que a transição da gestão.

Aconselha-se iniciar o quanto antes a sucessão, enquanto o fundador estiver presente no negócio. Sugere que o sucedido teste a sucessão enquanto estiver em pleno vigor físico, mental e detendo o controle sobre o negócio. Gersick (1997, p. 201) acrescenta: "A sucessão não é uma coisa, mas muitas. Não é um evento único que ocorre quando um velho líder se aposenta e passa a tocha a um novo líder, mas um processo movido por um 'relógio' de desenvolvimento - começando muito cedo nas vidas de algumas famílias e continuando através do amadurecimento e envelhecimento natural das gerações".

É identificado dois tipos de processo sucessório nas empresas familiares: a sucessão familiar e a sucessão profissional. A sucessão familiar exige que a análise para o processo sucessório seja real para não se avaliar equivocadamente, afirmando que os herdeiros naturais são os melhores dirigentes para a empresa. E na sucessão profissional, a empresa familiar passa a ser administrada por profissionais contratados.

Para as famílias empresariais que se encontram no processo sucessório, o conselho deriva circunstancialmente, por questões em torno da sucessão, relacionadas à liderança da empresa no futuro, dissertam por tais temáticas; a concentração de participação acionária na família, os interesses de membros da família para vender suas partes, enfim, discussões mais genéricas do futuro da família.

Deve-se salientar que muitas consultorias procuram transformar os fundadores em conselheiros. De fato é importante para os empreendedores compreender efetivamente o que irão deixar como legado aos herdeiros, pois é missão do conselho administrar a transição, pulverizando os interesses dos sócios de uma geração para a outra, educando-os para esta nova relação.

O papel do Conselho neste caso é de supervisionar esses jovens, cuja eventual falta de experiência será suprida pelos mais velhos. O autor destaca que é necessário então disciplinar a entrada dos futuros herdeiros na empresa e isto deve ser feito de forma organizada. Uma das prioridades é evitar a preferência entre os filhos acionistas que têm cargo na empresa, preterindo aos filhos daqueles parentes acionistas que não estão trabalhando na empresa.

O processo sucessório, não pode ser tratado sob os aspectos lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais relacionados com a estrutura familiar.

Sobre o Autor
•PhD em Administração de Empresas pela Flórida Christian University (EUA)
•PhD em Psicologia Clínica pela Flórida Christian University (EUA)
•Psicanalista e Diretora de Assessoria Geral da Sociedade de Psicanálise Transcendental.
•Mestre em Administração de Empresas pela USP.
•Especialista em Estratégias de Marketing em Turismo e Hotelaria pela USP, MBA em Gestão de Pessoas e Especialista em Informática Gerencial.
•Psicanalista voluntária na Casa de Apoio à Criança Carente com Câncer e na Universidade da Terceira Idade.
•Professora da FGV do Rio de Janeiro e de mais 03 universidades.
•Empresária no ramo moveleiro
•Responsável e Membro do Conselho Editorial da Revista Empresa Familiar.
•Coordenadora do grupo de Excelência de Empresa Familiar do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA.
•Diretora da DS Consultoria S/S Ltda, especializada em Empresas Familiares.
•Conciliadora, Mediadora e Árbitra Empresarial.
•Membro do Conselho Editorial e responsável pela Revista Empresa Familiar.
•Autora do livro O Perfil do Empreendedor e co-autora do livro Empresa Familiar: Conflitos e Soluções, juntamente com Domingos Ricca, Roberto Gonzalez e José Bernardo Enéas Oliveira.
•Vários artigos publicados na área de Administração, Tecnologia da Informação e Psicanálise em revistas especializadas.

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