Treinamento e Orçamento Caucaia, Ceará

Neste artigo discutiremos sobre a questão de verba para treinamento nas empresas,e as diferenças entre a modalidade centralizada e descentralizada.Qual modelo está certo e qual está errado, e qual modelo é melhor ou pior? A resposta para esta questão depende de vários fatores.

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Treinamento e Orçamento



Este é um tema que anualmente retorna ao topo da pirâmide das discussões empresariais e principalmente dos profissionais de recursos humanos.

A principal questão continua sendo se a verba de treinamento deve ser centralizada ou descentralizada.

Entendemos por centralizada quando toda a verba fica sob a gestão da área de RH, e descentralizada quando esta é distribuída entre todas as áreas que se responsabilizam pela gestão de seus respectivos orçamentos.

Qual modelo está certo e qual está errado, e qual modelo é melhor ou pior? A resposta para esta questão depende de vários fatores, principalmente do porte da empresa e do estágio de evolução de seus processos de gestão de pessoas.

Quanto ao porte, e aqui estamos falando da quantidade de funcionários e não do faturamento, a minha experiência mostra que, nas empresas de pequeno porte, aquelas com menos de cem funcionários, o orçamento e conseqüentemente a verba de treinamento devem ficar centralizados e sob a responsabilidade de gestão do RH com a participação efetiva do primeiro escalão de gestão da empresa.

Mesmo sendo uma empresa pequena, quer seja do ponto de vista da quantidade de funcionários ou valor patrimonial, é fundamental a existência de uma verba e de um orçamento para treinamento; caso contrário, provavelmente não haverá treinamento planejado e a empresa tende a perder qualidade e competência profissionais, qualidade e competitividade mercadológica.

A grande maioria das empresas com problemas de qualidade ou de gestão onde sou chamado para dar consultoria não dispõe de verba ou orçamento para treinamento e acredita em fada madrinha com soluções mágicas. Nestes casos, o maior desafio é conscientizar seus donos ou gestores da importância de investir em treinamento. Aqui, a questão nem chega ao ponto de centralizar ou descentralizar.

Nas empresas de maior porte, tenho encontrado diversas formas de gestão do orçamento de treinamento. Modelos totalmente centralizados, totalmente descentralizados, parcialmente descentralizados ou parcialmente centralizados. Movimentos no sentido da descentralização e também movimentos no sentido de retorno à centralização. O fato é que todos buscam uma melhor solução, e é aqui que mora o perigo. Qual a melhor solução? A do ponto de vista econômico (custo) ou a do ponto de vista de melhores resultados (equipe com competências desenvolvidas de acordo com as demandas do negócio)? A resposta é: depende do momento pelo qual a empresa esteja passando e da visão de longo prazo de seus gestores.

Quando cai o resultado do negócio, normalmente a primeira medida é a de cortar custos; é mais fácil do que realmente diagnosticar os fatores críticos de sucesso e desenvolver projetos para solucioná-los, o que levaria muito tempo (visão de curto prazo). Neste momento, uma das primeiras verbas a serem afetadas é a do treinamento, mesmo sendo um contraponto evidente até mesmo para os que não são especialistas na matéria.

Da 6297 ao departamento de compras

A lei 6297, de 15/12/1975, que durou até o início da década de 90, dispunha sobre os incentivos fiscais ao investimento em treinamento; ou seja, toda a despesa enquadrada como treinamento podia ser deduzida em dobro para efeito do cálculo do Imposto de Renda sobre o lucro. Foi o período da "festa-da-casa-da-mãe-Joana"; o que não faltava nas empresas eram treinamentos. Treinamento como prêmio por performance, prêmio por casamento, viagem de férias, e outros tantos mais. A eficácia destes treinamentos era próxima a zero, mas, no fechamento dos balanços, 100% da verba havia sido consumida. Trabalhei numa multinacional onde auxiliares eram trazidos de Manaus para um curso de redação técnica de uma semana em São Paulo, e havia o Redação Técnica 1 e 2. Com o custo de passagem e estadia de apenas um aluno, podemos hoje prover treinamento técnico de uma semana para vários funcionários.

Com o fim da 6297, passamos por um período em que a importância de um treinamento ser justificado para merecer verba começou a ser questionada, e com isto a qualidade do treinamento melhorou, e muitos fornecedores sem qualidade tiveram que deixar este mercado.

Hoje vivemos um momento extremo, pois surge uma tendência, já implementada em algumas grandes corporações, de passar para o departamento de compras a responsabilidade de contratar treinamento, com a alegação de que seus compradores possuem mais experiência e competências em negociar preços. Já pensou se os bancos resolvem passar a missão de comprar ativos financeiros para seus departamentos de compras?

Quem deve entender de treinamento é o RH juntamente com seus usuários internos. O departamento de compras deve comprar suprimentos e ser muito bem fiscalizado nesta tarefa, pois é alvo constante de ofertas não éticas.

O modelo sugerido

Podemos então perguntar: Qual o melhor modelo, o centralizado ou o descentralizado?

Não há a necessidade de sermos rígidos a este ponto. Existem soluções intermediárias de modelos em que parte da verba é centralizada, parte alocada em gestores de grandes projetos e parte alocada nos gestores das áreas usuárias.

Um dos modelos que mais me agrada e no qual tenho percebido os melhores resultados é o que vou descrever de forma global.

Ao Departamento de Recursos Humanos compete:

- Efetuar o levantamento de todas as necessidades de treinamento, tanto os institucionais como os individuais. Este trabalho é feito juntamente com os gestores de cada uma das unidades da empresa.

- Efetuar a cotação e definir a verba demandada.

- Aprovar e definir a verba final junto ao processo geral de orçamento da empresa.

- Classificar a verba, separando-a em verba para treinamentos necessários aos projetos institucionais e verba para treinamento individual (sanar "gaps" de competências pessoais).

- As verbas destinadas a programas institucionais devem ser distribuídas e alocadas para as áreas que são as respectivas responsáveis por estes projetos, como: treinamento em um novo produto a ser lançado deve ir para a área de produtos, treinamento em uma nova tecnologia de TI deve ir para a área de TI, e assim por diante.

- As verbas para formação pessoal, desenvolvimento profissional, devem ser distribuídas para as áreas que as demandaram.

- No RH, devem ficar apenas as verbas para treinamento em programas institucionais comportamentais, tais como liderança, gestão, etc., e verbas para o desenvolvimento pessoal de sua equipe.

Os gestores de cada área são responsáveis pela adequada utilização de suas respectivas verbas, devendo prestar contas desta utilização ao RH no sentido de não desviarem sua utilização dos propósitos para os quais elas foram alocadas.

Ao RH, cabe a definição de políticas de utilização e gestão das verbas e a fiscalização da correta utilização.

Este modelo funciona muito bem, mas para tal é necessário que o RH tenha feito sua lição de casa quanto a descentralizar a gestão de pessoas, tornando os gestores realmente responsáveis por seus recursos humanos, por contratar, treinar, desenvolver, promover, demitir, etc. A descentralização da gestão não é feita por circular interna, e sim por um longo processo de conscientização, instrumentalização e capacitação dos gestores. O RH deve fornecer infra-estrutura para os gestores executarem esta missão, produzindo políticas compatíveis com este modelo, provendo as ferramentas necessárias e dando consultoria a seus clientes internos.

Este modelo implica um RH menor, porém, mais qualificado, o que nem sempre interessa a uma parte dos "executivos de RH", que vêem neste modelo o risco da perda de poder. Pobre visão de curto prazo.

Marcos Falcon.

Sobre o Autor

Marcos Falcon Administrador de empresas Consultor sócio proprietário da Data Falcon Assessoria 37 anos de experiência no Mercado Financeiro Especializado no segmento de crédito para o varejo de massa. Foi Executivo do Lloyds Bank TSB onde desenvolveu sua carreira profissional.


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